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減稅是美國人對慈善業的經濟考量
為什麼藝術在其他國家面臨嚴重的經營困境而在美國卻有持續不斷的資金來源？法國社會學家馬特爾在《論美國的文化》一書中給出了答案——
在美國，慈善資助在整個非營利文化領域最為活躍，也是美國文化政策形成、文化體制運作中最核心的元素之一。慈善捐助由於不同國家社會、制度、宗教、文化上的差異使慈善在建立獨特的資助體系中，最終產生文化行動中的巨大差異。據統計，在美國，文化資助平均75%來自個人，9%來自個人遺贈，11%來自基金，隻有5%來自企業贊助。法國社會學家弗雷德裡克·馬特爾從慈善界、私人企業界、文化機構與政治生活之間存在的相互滲透對美國慈善資助文化領域進行了詳盡的闡述和深入的分析。
減稅是對慈善業的經濟考量
馬特爾在解釋慈善時把慈善家的非營利行為與其職業行為之間存在的內在聯系考慮在內，把捐贈的道德本身看做是一種好“生意”。他認為慈善提高了捐贈者的社會地位，產生交換與貿易的可能，帶來社會威信，這對於企業家來說尤為重要，他們需要這種地位，所以這種潛規則所造成的內在激勵產生了一種“同僚壓力”，使對捐贈的選擇變成了一種捐贈的義務。
除了獲得社會威望，減稅成為美國人對慈善業的經濟考量。美國的文化政策是一種稅收政策，慈善也具體地依靠稅收政策而存在。馬特爾認為，由於美國對“聯邦稅收部門”的不信任，拒絕賦稅是美國社會的歷史事實和傳統，因此美國人習慣於“課稅扣除返還”和“減稅”。美國的稅務運作不是通過直接補貼，而是通過稅收豁免，因為他們認為補貼會使那些機構依附於國家。1913年美國開創了所得稅，而且從1917年開始一個501c3法令(美國稅法第501條，c款，第3段)對所有的慈善捐款免稅。捐贈可以讓捐贈人從“年度可繳稅收入”除去捐贈的總額，扣除額度有上限，通常是收入的50%。這就意味著一個人的收入越多，其繳稅率越高，利用增加捐贈減少其應納稅收入，從而減少繳稅額。因此，捐贈並非出於熱愛，而是根據稅務專家的意見更好地享受減稅。
馬特爾強調最早的基金會和獨特的美國慈善精神存在於減稅政策出現之前，他認為促成捐贈最主要的推動力是捐贈者能夠自主選擇。比如資助城市博物館或曾經就讀的大學等，作為稅收具有強制性，但作為捐贈可以完全自主選擇。
藝術品捐贈在美國博物館歷史上起著重要作用。這些遺贈完全免收遺產稅，從而鼓勵收藏家去世時將他們的藏品捐出，使他們仍舊享有生前的社會威望。捐贈者可自由確定對其藏品未來的使用，乃至他們如何展出和分組等，這是“有條件捐贈”。因此，博物館須遵從這些要求，否則會被收藏家的后代告上法庭。捐贈者享有的這種權利通常會為博物館造成一些麻煩，雖然董事會或專業協會公布一些明確規則以防止捐贈者的任意妄為，但這也許恰恰就是捐贈的魅力所在。
4種機制構建資助文化機構的“金科玉律”
美國慈善業是如何為公益運作，又是如何介入藝術領域，導致美國支持藝術方式的改變?從基金會和富有贊助人捐贈等傳統的文化扶助形式在非營利文化領域的演變可以窺探當今美國慈善捐助的基本模式。如今在美國存在約6.2萬個基金會，多數是“私人”基金會，但對基金會的定位是“獨立”而非“私人”。由於其目標是公益，而且獨立於創立基金會的個人、家族或企業，因此，這種被稱作“對捐贈者獨立的規則”也是法律所倡導的。
馬特爾通過對基金會運作的機制、組織形式以及不同形式的基金會展示了美國慈善資助非營利文化領域整體模式的一部分，尤其是福特基金會負責人麥克尼爾·勞裡發明的應用於藝術領域的4種典型機制也是如今美國慈善資助文化機構所遵從的金科玉律，這就是按比例配捐的技巧、杠杆作用的手段、專項基金制度以及普遍借助專業評審。
按比例配捐的方法側重於共同出資，旨在激勵其他基金會，特別是讓富有的慈善家捐贈，同時避免不現實的項目，限制任人唯親，特別是能降低受援助機構依賴的風險。基金會的所有捐款都限定為最多5年，通過規定期限，按比例配捐的意圖還在於讓走上正軌的文化機構可以依靠自己發展。“杠杆效應”則更注重讓慈善具有某種實效，讓有時限的捐贈具有持久的效果，涉及長期投資，如福特基金會重視中小學內的培養、博物館與樂團負責人的職業化，它資助文化經理人去領導劇院，或鼓勵創建能夠代表職業化的組織，並試圖建立一種長效機制，因此“杠杆效應”無疑成為現代美國慈善業最被看重的概念之一。專項資金制度在於一次性大規模輔助一個文化機構，以便讓它能夠完成發展中的重要階段。通常由文化機構與福特基金會董事會同時投票通過，董事會由生意人組成，他們認為這是一種不會陷入定期支援的方式。普遍借助專業評審制度是將項目與藝術家的選擇權委托給一些專家評審會。福特基金會通常將專業評審職能委托給文化專業人士，如藝術家或藝術經理人，在基金會宣布一些藝術家特殊補助時，選拔與提名的程序完全由藝術家或藝術經理人掌握，基金會僅限於中間人、提供方便者、“擺渡者”的職能。
所有制度的共同點是理性化和職業化，委托代理和注重實效，旨在分散權力，避免任人唯親以及基金會內部的官僚化。馬特爾認為，福特基金力圖讓文化機構的生存和發展實現從“輸血”到“造血”的完美蛻變，保持自身的獨立性和自主性。
3個責任層勾勒文化運作領域輪廓圖
福特基金會獨特的組織形式勾勒出美國非營利文化領域運作的輪廓圖。福特基金會雖仿效私營企業但又具有非營利目的的獨特模式，其組織圍繞著3個責任層：領導層是主席領導的董事會，幾乎全部由生意人構成。董事會每3個月召開一次，確定基金會的政策路線，但不具體管理。董事會成員始終是志願的，包括董事會主席在內，理論上講甚至不能因這份工作得到報酬。由董事會任命基金會的負責人（或稱“執行總裁”），由其真正領導該組織，總裁對董事會負責，董事會可以罷免他，但通常在由董事會決定的總體政策路線下自主確定自己的行動和預算范圍。管理基金會日常工作是總裁及其常務團隊。在這一級別中，專家佔多數，來自重要的大學和公共行政部門，最后一個層級，基金會依靠眾多外部顧問，通常是研究人員和大學學者，按合同領取報酬。通過這3個層級，最富有的生意人的財力和企業經營方法與最優秀的大學學者的專業知識和開明的行政管理者的管理結合在一處，這在非營利的框架與公益使命之下構成一種獨特的創新。在福特基金會扶助“地方戲劇”運動時，它也要求劇院領導層建立雙經理制，一個藝術經理和一個執行經理，前者負責策劃和創作，后者負責管理劇院的預算和資金，藝術和市場的完美結合，推動了戲劇行業職業化，這種模式也逐漸成為美國幾乎全部非營利劇院的組織模式。
除了福特等單一捐贈者提供資金的基金會以外，馬特爾還對社區基金會以及聯合藝術基金會進行了研究，這些基金會的資金來自許多個人，是根據非營利的想法由當地公民建立的。在俄亥俄州的克利夫蘭基金會是社區基金會的一種形式，按照公民的明確願望收集捐贈，將捐贈放進800個小賬戶（基金），每個賬戶針對捐款者所選擇的事業，這是公民對公共生活參與的最好實例。“聯合藝術基金會”則仿效“聯合勸募”的體系，為一些由捐贈者選擇的明確目標展開募款。以密爾沃基聯合演藝基金為例，他們向該城數千名捐贈者募款，然后分配給各個非營利機構。在密爾沃基，21個文化組織接受資助。如今在美國按照這一模式專門為文化募款的聯合藝術基金有100多個。
在美國6.2萬個基金會中，至少有1000個基金會介入文化領域，但它們都各自確定其政策與標准，形成美國文化資助體制的獨立性，這正是美國人所捍衛的。
避免文化的“過度投資”
隨著文化的商業化問題越來越突出，馬特爾在關注新的慈善業發展趨勢的同時也對新慈善業出現的眾多偏差感到憂慮。在“所有大商店都變成博物館，而所有博物館都將變成大商店”的時代，他認為新的慈善業更關注效率，也更加現代化，同時更加考慮“可以衡量”的結果，產生了“強制權的慈善”。慈善業發生了一定程度的偏差，同經濟領域一樣，慈善業在藝術領域被要求“創造數字”，一些地方基金會因此濫用資金，強制建立合作關系，出現了像普通企業並購一樣的文化機構合並，如在克利夫蘭，兩個劇院被要求合並，消滅了當地的一個文化特色﹔在猶他州，交響樂團和歌劇院不得不重組﹔相隔500公裡遠的聖菲和阿斯彭兩個城市分享著聖菲·阿斯彭芭蕾舞團。
在美國慈善業“去中心化”的領域，在捐贈者復雜的捐贈動機下，捐贈對於藝術機構的發展和機構所偏重的文化並非持中立的立場。富有的捐贈者不喜歡將自己的錢捐贈於運營預算的項目上，而是希望隨處可見其捐款痕跡，導致慈善的一個直接后果就是建筑的增多。馬特爾認為，這種擴張傾向既可被看做是一種極好的擴建或發展的機會，也很可能成為一種偏差和提前透支，使文化生活變成了單純的房地產操作，而不考慮裡面放置的展品。這就是文化的“過度投資”：機構有過多的錢當作本金，太少的錢用於運營預算。（本文作者劉穎系國家行政學院訪問學者）
